Un catecismo… del futuro directivo

Por mucho escepticismo que produzca, todos deberíamos hacernos preguntas penetrantes más a menudo, y concedernos tiempo y atención para responderlas. Aquí les propongo algunas, y les facilito posibles respuestas, en formato de catecismo: se trata de una referencia, mientras invito a que elaboren su propia doctrina. Pensando en jóvenes reflexivos, abordo cuestiones relacionadas con el protagonismo de nosotros mismos, con nuestra plenitud personal, con el desarrollo profesional y con nuestras metas de eficacia y calidad de vida. Lo hago desde mis propias limitaciones, pero les ruego que lean las dos o tres primeras preguntas, antes de desestimar mi propuesta. Ya saben: el interés, si lo hay, más que en las respuestas, está en las propias preguntas.

P. ¿Qué persigo como profesional?

R. Mediante la responsabilidad y la eficacia, y con los recursos estrictamente precisos, persigo la consecución de metas orientadas a la colectividad, aplicando un esfuerzo que nutra, y no deteriore, mi satisfacción profesional y la de mi entorno.

P. ¿Qué necesito para facilitar la consecución de mis metas?

R. Necesito acelerar mi madurez, es decir, mi desarrollo como profesional, hasta que mi perfil de competencias sea suficientemente idóneo, y yo quiera y sepa obtener el máximo rendimiento de él. Luego, quizá pueda reducir algo la velocidad.

P. ¿Cómo puedo obtener el máximo rendimiento de mi perfil personal y profesional?

R. Si, como directivo, intento obtener el máximo rendimiento de mis colaboradores, de forma similar he de generar mi mejor rendimiento: liderándome y dirigiéndome a mí mismo. Pero hay más: no puedo “dominar” a los demás, pero sí a mí; de mí mismo sí puedo ser el señor, el protagonista y el maestro, para buen fin. El hecho de seguir en ocasiones instrucciones de superiores jerárquicos no lesiona mi protagonismo, si tampoco lesiona mi integridad.

P. Pero, ¿en qué consiste el dominio de uno mismo, dentro de la empresa?

R. En protagonizar la propia vida laboral sin dejar que lo hagan otros, en sentirse satisfecho por ello, en ser dueño y responsable de la propia actuación, en descubrir nuestros talentos, en intentar poner a prueba todas nuestras capacidades, en tomar conciencia de nuestra dimensión de seres humanos, en contribuir a la colectividad, en estar a la altura de nuestra dignidad profesional.

P. ¿Qué relación hay entre el autodominio y el desarrollo profesional?

R. El máximo autodominio no supondría máximo desarrollo, pero apuntaría hacia él. El primero supone disciplina, integridad y maestría en el intento de hacer el mejor uso de nuestros recursos en beneficio colectivo, y el segundo apunta a una progresiva mejora del perfil profesional, que podría llegar a suponer una reingeniería de nosotros mismos.

P. ¿De qué fortalezas más específicas consta el autodominio?

R. De acuerdo con lo ya dicho, el autodominio constaría al menos de las siguientes fortalezas intrapersonales:

Conocimiento y conciencia de uno mismo.
Autocontrol y templanza.
Afán de mejora y de logro.
Valor e integridad.
Autoconfianza fundamentada.
Apertura y flexibilidad.
Compromiso y responsabilidad.
Empeño y proactividad.
Intuición genuina.
Negentropía psíquica.
Optimismo realista.
Compasión, gratitud y generosidad.

P. ¿Por qué “compasión, gratitud y generosidad”?

R. Sin estas fortalezas no podríamos hablar de autodominio, porque estaríamos dominados por el egoísmo, la venganza u otras emociones negativas.

P. ¿Por qué “optimismo realista”?

R. Porque el pesimismo inmoviliza y el optimismo, aunque energizante, puede reducir la atención a las dificultades u obstáculos.

P. ¿Por qué “negentropía psíquica”?

R. Porque la entropía o desorden de la mente, consecuencia frecuente de funcionamientos irregulares o anómicos de la organización, y acompañada a menudo de tensión nerviosa y fatiga psíquica, nos desarma y nos hace sucumbir a las corrientes circundantes.

P. ¿Por qué “intuición genuina”?

R. Porque la intuición, cuando es genuina, constituye un valioso impulso a la decisión y la acción. Obviamente, debemos distinguir la intuición real de la aparente, y además debemos interpretar bien las señales que recibimos.

P. ¿Por qué “empeño y proactividad”?

R. Porque sin dar curso a nuestro coraje, perseverancia y visión de futuro, difícilmente alcanzaríamos metas atractivas e importantes.

P. ¿Por qué “compromiso y responsabilidad”?

R. Porque estas fortalezas alientan nuestros recursos y energía tras la consecución de resultados. Alguien espera algo de nosotros, y no estamos dispuestos a perder su confianza.

P. ¿Por qué “apertura y flexibilidad”?

R. Porque con ellas nos aproximamos al mundo exterior, para adaptarnos a su realidad visible; pero, sin apertura y flexibilidad, quedaríamos aislados y desorientaríamos nuestros esfuerzos.

P. ¿Por qué “autoconfianza”?

R. Porque sin ella no cabe imaginarnos sólidos y compactos, ni generaríamos confianza en los demás. Obviamente, la autoconfianza debe estar bien fundamentada en el autoconocimiento.

P. ¿Por qué “valor e integridad”?

R. Porque el directivo ha de administrar su poder en beneficio de la colectividad, sin subordinar éste a posibles intereses particulares, y enfrentándose a dificultades de índole diversa.

P. ¿Por qué “afán de mejora y logro”?

R. Porque estamos hablando de dominio de uno mismo tras unas metas; no se trata de dominarse por tener alguien a quien dominar, sino de alcanzar unas metas o resultados, de corto o largo plazo, tras los que decididamente vamos.

P. ¿Por qué “autocontrol y templanza”?

R. Porque ésta es la esencia visible del autodominio: la moderación y el control emocional. A pesar de presiones y situaciones críticas, el directivo ha de mantenerse imperturbable, con sus capacidades plenamente disponibles.

P. ¿Por qué “conocimiento de uno mismo”?

R. Porque no cabe obtener lo mejor de nada ni nadie, si no se lo conoce. El autoconocimiento es, desde luego, multidimensional, y a todas sus dimensiones hemos de acceder para facilitar el autodominio: conocimientos, habilidades, creencias, valores, actitudes, inquietudes, intenciones, sentimientos, anhelos, conexiones, conductas...

P. ¿Cuáles son los enemigos del alto rendimiento profesional del directivo?

R. La incompetencia, los recursos y la falta de dominio personal.

P. ¿Cuáles son los pecados capitales del directivo?

R. La corrupción codiciosa, el narcisismo y el acoso psicológico a subordinados.

P. ¿Cuáles son las virtudes cardinales del directivo?

R. El afán de logro, el autoconocimiento, la empatía intra e interpersonal, la integridad, la concepción de la empresa como un sistema vivo, la percepción de la realidad y la visión de futuro.

P. ¿En qué consiste la integridad?

R. En actuar en consecuencia con lo que se considera justo o correcto, sin ocultar que ésa es nuestra opción. La integridad no debe llevarnos al integrismo o la terquedad, pero debe alejarnos tanto de la corrupción, ya sea codiciosa o negligente, como de la corruptibilidad.

P. ¿Qué significa que la empresa sea un sistema vivo?

R. Que la relación entre sus divisiones genera causas y consecuencias a las que hay que atender, y que siempre pueden surgir algunos efectos inesperados de las decisiones, incluso aunque se haga un esfuerzo de previsión y prevención de problemas.

P. ¿Es tan difícil percibir la realidad?

R. Hay elementos exógenos que la ocultan o desdibujan, pero también elementos endógenos: por ejemplo, la resistencia a admitir los errores o fracasos, la posesión de arraigadas creencias obsoletas o el deseo irracional de que algo ocurra.

P. ¿Qué se precisa para ver el futuro?

R. Los propios videntes hablan de la intuición. Se precisa una equilibrada combinación de intuición y razón, pero esta última se nutre de conocimientos del mercado, sin descartar nuestra proactiva aportación. Hay catalizadores de la visión de futuro, tales como la honradez, la perspectiva sistémica y el orden psíquico.

P. ¿Es compatible la eficacia del directivo con su calidad de vida en la empresa?

R. Lo es, dentro del círculo virtuoso de la autorrealización, la motivación, la proactividad, el alto rendimiento y la satisfacción profesional. Es decir, fuera del círculo vicioso de la tensión nerviosa, la fatiga física y psíquica, la entropía, la elusión de responsabilidad y el bajo rendimiento.

P. ¿Podemos entonces pensar que el directivo debe perseguir tanto la eficacia como la calidad de vida en la empresa?

R. Para sí, y para su entorno de influencia.

P. ¿Cómo se puede acelerar el desarrollo profesional del directivo?

R. Mediante una tutelada concurrencia de medios tendentes a ampliar su panorámica y desarrollar sus competencias: paso por diferentes puestos de trabajo, asistencia a eficaces acciones formativas, impulso de la autocrítica y la receptividad al feedback, conversaciones mayéuticas con el tutor (coach), práctica del autoliderazgo, lecturas, observación reflexiva del entorno y otros medios de aprendizaje.

P. ¿En qué consiste el autoliderazgo?

R. Podemos verlo como dominio personal tras un propósito vital movilizador que nos colma. Todos debemos poseer, antes o después, un objetivo energizante en nuestra vida profesional: alguna importante contribución a la colectividad. Este objetivo personal debería ser armónico, si no coincidente, con la visión, cultura o metas de la organización a que nos incorporamos; de otro modo, dispersaríamos esfuerzos y disfrutaríamos menos de la actividad.

P. ¿Acaso no persiguen, tanto las empresas como los directivos y trabajadores, simplemente ganar dinero?

R. Ésa es una opción, pero no es la que proporciona mayores satisfacciones. Uno puede disfrutar de la actividad profesional, hasta extremos casi increíbles, mediante un desempeño autotélico en que los requerimientos competenciales encajen en nuestro perfil profesional; más, en la medida en que nuestra contribución satisfaga a los demás.

P. ¿Qué pasa si nuestro perfil profesional no encaja en el puesto que ocupamos?

R. Ésta es una eventualidad que no siempre se reconoce, ni interna ni públicamente, cuando se presenta. Si nuestro perfil está por debajo, sucumbimos a la ansiedad y vivimos estresados; si está por encima, nos aburrimos y también acabamos ansiosos.

P. ¿Debe adaptarse el puesto a la persona, o ésta a aquél?

R. Se deben ir aproximando, mientras exista distancia importante. Pero no olvidemos, por ejemplo, que el mobbing (acoso o castigo psicológico) consiste, entre otras prácticas, en procurar esta distancia a la víctima.

P. ¿Qué significa liderar a los colaboradores?

R. Significa orientar su actuación e influir sobre ellos mediante autoridad moral, cuidando de mantener vivo y claro el destino compartido. Un liderazgo demasiado visible resultaría agobiante, y acabaría atentando contra la dignidad y el protagonismo propio de los individuos. Hay que insistir en la concepción sistémica del liderazgo: no hay líder si como tal no le reconocen sus colaboradores.

P. ¿Y qué significa el empowerment?

R. El empowerment genuino no se ha experimentado quizá suficientemente: podría llegar a más trabajadores. Consistiría en asignar poder y recursos a personas preparadas para administrarlos, y en las que aparecerían sentimientos de significancia, competencia, pertenencia y disfrute.

Termino

Bien, ya entenderá el lector que me quedo con ganas de continuar, pero lo importante son sus propias respuestas a sus propias preguntas, bien seleccionadas éstas. Espero que no entren a juzgar en profundidad las respuestas que yo he incorporado, porque sólo quería mostrarles un ejemplo.

Quizá un buen coach habría incluido otras cuestiones de mayor fuerza mayéutica, pero ya digo que este consultor también podría añadir otras (y no descarta hacerlo en un segundo intento). El formato de catecismo –catecismo para uno mismo– presenta ventajas, y no deberíamos sucumbir al rechazo... Pero, mediante él o mediante otras prácticas, no renunciemos a conocer mejor nuestros valores y creencias, nuestras inquietudes y temores, nuestros sentimientos y emociones, nuestras actitudes y conductas.