Viaje al fondo de una empresa altamente exitosa (II)

Como lo prometido es deuda, con gusto retorno al exquisito acopio de saberes prácticos de Mary Kay Ash contenidos en su obra "Cómo organizar a la gente". En el primer artículo recogimos una serie de recomendaciones de la señora Kay relacionadas con el talento de escuchar activa y efectivamente, talento que contribuye a afinar y a consolidar el genuino liderazgo — recuérdese que hay seudolíderes o líderes incompletos a los que les encanta recrearse en la música de su elocuencia y se tornan, a veces, lejanos e inaccesibles — a atraer ideas frescas y a mantener altos niveles de desempeño y eficiencia en los equipos de trabajo.

Saltando de unas ideas a otras y repasando aquellas porciones de texto que alguna vez me llamaron la atención, es fácil percibir que el estilo gerencial de la señora Kay estaba cimentado en un solo concepto, en un principio preponderante: la alta sensibilidad para ponerse en el lugar de las demás personas. Me sentí tentado a argumentar que este supremo valor era connatural a su condición de mujer, que ese maravilloso aporte corresponde al “lado femenino de los negocios”, pero enseguida vino a mi memoria la estiradísima y muy sofisticada ejecutiva encarnada por Meryl Streep en la estupenda cinta El diablo se viste de Prada, y bueno, opté finalmente por eludir esas arenas movedizas.

Lo cierto es que la señora Kay aborrecía la autosuficiencia, la falta de tacto y las maneras presuntuosas de ciertos vendedores que había conocido en su larga trayectoria como directora de ventas. Sus vendedoras de productos de belleza, antes que aparecérseles a sus clientas cabalgando en su posición dominante, como representantes de una compañía de fama mundial, debían administrar sabia y sutilmente el talento de la seducción. Su principal misión era crear una fuerte empatía con sus clientas, y concentrarse en sus intereses, no en los suyos propios, una fórmula “mágica” de interacción que sin duda la señora Kay tomó de los manuales de Dale Carnegie y luego aplicó con todo éxito. Ella misma, siendo presidenta de la compañía, invitaba a sus futuras directoras de ventas a su propia casa a tomar té y pastelillos… que ella horneaba personalmente. Calculen, amigos lectores, el impacto que tuvo esta clase de acercamientos en sus colaboradoras. Una magistral combinación de inteligencia emocional y liderazgo efectivo.

Continuemos entonces con el esquema del artículo I, pero esta vez incluiremos anotaciones que contienen muchas otras claves para conformar equipos de trabajo de alto rendimiento:

15. Los administradores situados en la parte más elevada de la escalera corporativa a veces olvidan los malos ratos que tuvieron que soportar antes de llegar ahí o, lo que es peor todavía, tratan de resarcirse: “Mi jefe nunca me escuchó cuando trataba de comunicarle mis problemas personales, así que no me moleste usted con los suyos”.

Son muchos los relatos que podría hacerle acerca de algunas de mis experiencias pasadas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando me doy tiempo para repasar incidente por incidente, veo que aquellos administradores no eran tan despiadados y egoístas como podrían parecer a primera vista. En su mayor parte eran gente recta, personas capaces que creían sinceramente que estaban desempeñando una buena labor. Sus defectos se debían a cierta falta de empatía hacia sus subordinados. Fallaban en hacerse ellos mismos aquella pregunta tan importante: ¿Qué haría yo si fuera la otra persona?

16. Como parte de nuestro programa de entrenamiento, le enseñamos a cada directora a interrogarse a sí misma: “Si estuviera en su posición y ella estuviera en la mía, ¿cómo resolvería el problema?”. Con esa “doble visión”, las buenas administradoras de personas se enfrentarán con mayor éxito a los problemas.

17. Un buen administrador confrontará problemas (como una intempestiva e injustificada solicitud de aumento de salario) con sensibilidad y buscará las mejores soluciones, aunque las soluciones no deben comprometer su responsabilidad hacia la compañía ni hacia otras personas dentro de la organización.

18. Aunque mucha gente piensa que no hay sitio para la Regla de Oro en el mundo de los negocios, en la Mary Kay Cosmetics es parte de los cimientos de nuestra empresa. Más aún, pienso que la administración eficaz de las personas no puede conseguirse de ninguna otra manera.

19. Cuando entre usted al edificio de nuestra oficina matriz en Dallas, lo recibirán unas fotografías de tamaño mayor que el natural de nuestras Directoras Nacionales de Ventas. Aunque algunas empresas usan pinturas, esculturas o quizá imágenes de su producto a guisa de declaración, nosotros deseamos que nuestro mensaje sea este: Somos una compañía de personas.

20. Recuerdo a una gran corporación que compró una próspera cadena de tiendas de alimentos para llevar, despidió a la administración anterior y los remplazó con su propia gente. A los dieciocho meses, ese negocio de altas utilidades ya estaba funcionando a pérdida. Lo que la compañía compradora jamás comprendió fue que no estaba comprando cientos de restaurantes y de equipo. El activo más valioso que habían comprado era el equipo de administración que manejaba la cadena. Sin esas personas, la adquisición muy pronto se convirtió en una costosa obligación. Docenas de otras compañías han cometido el mismo error.

21. En la medida en que fuimos creciendo, pudimos atraer a la mejor gente para que se nos uniera. Siempre estuvimos dispuestos a pagar lo máximo por el mejor talento. Cuando se trata de contratar gente, una compañía obtiene aquello por lo que paga.

22. Siempre es difícil de encontrar gente capaz, por lo que, cuando uno la encuentra, ¡lo más importante es hacer todo lo posible para conservarla!

23. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginármelo con un letrero invisible que dice: ¡HAZ QUE ME SIENTA IMPORTANTE! Y como yo siempre respondo de inmediato a ese letrero, ¡produce maravillas!

24. Cierta vez entré a una sala de exhibición de automóviles Mercury. Tenían allí un modelo amarillo y, aunque me gustó muchísimo, el precio que tenía en la etiqueta de venta era mucho más alto del que yo había planeado invertir. En realidad, estaba mucho más interesada en el Ford que acababa de mirar en otro concesionario. Sin embargo, el vendedor se mostró tan cortés conmigo que me hizo sentir como si realmente quisiera atenderme. Cuando supo que era el día de mi cumpleaños, me pidió que lo excusara unos momentos y después regresó a seguir conversando conmigo. Un cuarto de hora más tarde, una secretaria le trajo un ramo de rosas que él puso en mis manos como regalo de cumpleaños. ¡Yo me sentí profundamente impresionada! No necesito agregar que compré el Mercury amarillo aquella misma mañana.

Ese vendedor obtuvo la venta porque hizo que me sintiera importante.

Un administrador debe pensar eso acerca de la gente, pero es una actitud que no puede fingirse. Uno tiene que estar honradamente convencido de que todo ser humano es importante. Esa es una lección básica, una lección que probablemente haya escuchado usted muchas veces. Sin embargo, yo se la recuerdo porque mucha gente de negocios se sumerge tan profundamente en su trabajo que olvida aplicar esa regla.

25. Yo creo que los empleados que tratan de satisfacer las más altas expectativas que usted espera de ellos se comportarán por encima del promedio, mucho mejor que la gente que no se tiene en gran estima. Motive a su gente para sacarle ese 50% intocado de su habilidad ¡y su nivel de desempeño se irá a las nubes!