¿Dirigir o liderar?, por Alexis Codina:: deGerencia.com

Durante años, los términos dirección (o administración) y liderazgo se han estado utilizando indistintamente en la bibliografía sobre administración. No obstante, los cambios que se han producido en las últimas dos décadas en el entorno en el que se mueven las organizaciones, han puesto en crisis los sistemas conceptuales sobre los que se asentaba la teoría y la práctica de la administración hasta los años setenta del siglo pasado. Peter Drucker, el gurú más connotado del llamado “management contemporáneo” ha dicho “lo que conociamos sobre administración ya no nos sirve, los gerentes tendrán que aprender a olvidar lo que sabían sobre como administrar, con tanta rapidez como aprenden las cosas nuevas que deben saber” y, en otro momento “en las condiciones actuales hace falta más liderazgo y menos administración”.

Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.

Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)". Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

Esclarecida, mas o menos, la diferencia entre dirigir y liderar los especialistas se dedicaron a investigar las nuevas condiciones que demandan nuevos tipos de liderazgo. Las dos tendencias más significativas que afectan el mundo gerencial, que demandan nuevos enfoques en el comportamiento de los que dirigen, según los especialistas son las siguientes:

Cambios en la intensidad competitiva, que es el más espectacular de los últimos tiempos, lo que está motivado por: la desregulación de los mercados en algunos sectores y la aparición de nuevas tecnologías como el microprocesador. En otros casos, la nueva intensidad es consecuencia de que el mercado ha llegado a su madurez o padece de un exceso de capacidad productiva que hace que las empresas que compiten en el mismo se vean forzadas a eliminar competidores para evitar verse paralizadas.

Esta situación, está haciendo que cada vez mas organizaciones presten creciente atención a los cambios que se producen en las preferencias de los consumidores así como a las nuevas tecnologías y que, luego, se vean obligadas a adaptarse, a realizar innovaciones e incluso corran el riesgo de ser presa de algún cazador de empresas.
Un segundo conjunto de fuerzas que demandan un nuevo tipo de liderazgo, es la creciente complejidad de las empresas que, según Kotter, está motivada por el crecimiento, la diversificación, la expansión internacional y el desarrollo tecnológico.

Otro tema que ha interesado a los especialistas ha sido la identificación de las características de un liderazgo exitoso. Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de dirigentes de diferentes tipos de instituciones Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los lideres exitosos:

Crean un programa para el cambio, que incluye:

a) Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b) Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c) Una estrategia para llegar a dicha visión.
d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.
Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:

a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b) Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en "lo que hacen" los líderes exitosos, no en "cómo" lo hacen, que puede variar significativamente. Con este enfoque, Kotter se lamenta de que:

"Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias... A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía... (antes había mencionado el caso de Adolfo Hittler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:

la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusión más general a la que puede arribarse de todo esto es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias.


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