El Kaizen y el Just in Time. Dos caras de una misma moneda, por Mauricio Lefcovich:: deGerencia.com

Tanto uno como otro son sistemas destinados a suprimir las ineficiencias y desperdicios en los procesos productivos. En tanto el Kaizen se basa en la puesta en práctica de cinco sistemas fundamentales entre los cuales se encuentra justamente el Just in Time, siendo los otros:

TQM (Gestión de la Calidad Total)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Actividades de grupos pequeños
Sistema de Sugerencias
Despliegue de Políticas

El Just in Time se basa en la puesta en práctica de:

Tiempos rápidos de preparación (SMED)
TQM
TPM
Relaciones con Proveedores
Layout

Ambos tienen métodos y herramientas en común y, tanto en uno como en otro sistema se tiene como objetivo supremo la Calidad Total con el fin de eliminar los desperdicios, tales como:

Mudas de Transporte
Mudas de Movimientos
Mudas de Procesamiento
Mudas de Inventarios
Mudas de Sobreproducción
Mudas de Espera
Mudas de Reprocesamiento
Mudas de Inspección

Siendo éstas las mudas (desperdicios) clásicas en base a las cuales se procede a su detección, prevención y eliminación en el lugar de trabajo (gemba), a los efectos de reducir los costes mediante:

El acortamiento de la línea de producción
La disminución en los tiempos de los ciclos operativos
La reducción en los tiempos ociosos de las maquinarias y equipos
El incremento en la productividad
El mejoramiento de la calidad
La reducción en el espacio ocupado
Y, la reducción de inventarios

Se considera que la fábrica que opera bajo los sistemas tradicionales de gestión posee dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio y llega a utilizar diez veces más tiempo que las fábricas que operan bajo los Sistemas Kaizen / Just in Time. De tal modo los desperdicios representan como término medio de un 25 a un 35 por 100 de la facturación.

Ello permite apreciar claramente la capacidad de incrementar las utilidades mediante la búsqueda y eliminación sistemática de desperdicios (mudas).

Ahora bien, los niveles de desperdicios están relacionados directamente con los niveles de irregularidades existentes en los procesos (mura en japonés) y los niveles de trabajo tensionante (muri) en ellos registrados.

El mura implica la existencia de “cuellos de botella” que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costes promedios.

En tanto que el muri está dado por la tensión a la cual se ven sometidos tanto el personal como las máquinas, debido a factores tales como la falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.

La existencia tanto de mura como de muri dan lugar a mudas (desperdicios). Veamos un ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una tarea específica genera menos producción y tiene un ritmo de trabajo más lento, a parte de los errores y fallas que comete en su desempeño, con ello reduce los niveles de productividad no sólo por su menor desempeño, sino además por el efecto que ello tiene en el resto del proceso.

Así pues, tenemos que tanto Taichi Ohno precursor del Just in Time, como Imai compilador del Kaizen insisten y concentran sus esfuerzos de investigación y enseñanza en la eliminación sistemática de todo tipo de desperdicio, debiendo entenderse como tal toda actividad o proceso que no genere valor agregado para el cliente final, que es quien en definitiva solventa con sus recursos las actividades de la empresa. Depende de que tan eficiente sea el uso de tales recursos por parte de la empresa, la posibilidad que ésta tiene de continuar su existencia.

Son éstos sistemas los que han originado el Sistema de Costo Objetivo, sistema que partiendo del precio fijado por el mercado para un determinado producto o servicio, procede a deducir el porcentaje de beneficio al cual aspira la empresa en función de los niveles de rentabilidad sobre la inversión, el coste del capital y los niveles de riesgos asumidos para éste tipo de actividad en especial. De ello queda los costes a los cuales deben llegarse, objetivo para el cual deberá mejorarse al máximo el buen uso de los diversos recursos.

Una buena forma de conocer el nivel de improductividad es partiendo del tiempo (horas / hombre) estándar necesario para producir una unidad de un determinado producto, cuanto tiempo se requiere para generar “n” cantidad. Luego considerando esa cantidad de tiempo con la cantidad de tiempo utilizada, deducimos el porcentaje de productividad y como consecuencia el de improductividad. Siendo éste último generado por los tiempos de espera, el reprocesamiento de productos, fallas en la calidad de los productos, exceso en los tiempos de preparación, la falta de materiales o insumos, las roturas o averías de máquinas y equipos, el excesivo transporte interno, entre otros.

Análisis semejantes pueden y deben efectuarse para determinar los niveles de productividad en el uso de los insumos y materiales.

Porqué esa obsesión por eliminar los desperdicios? Por muchos motivos. Primero, es la mejor forma de incrementar las utilidades de la empresa. Es más eficaz y económico incrementar los beneficios mediante la reducción de costes que tratar de lograrlo mediante el incremento de las ventas. Segundo, generar una mayor calidad no sólo contribuye a reducir costes sino también a mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, con lo cual se incrementa la venta por repetición, como la atracción de nuevos clientes. Tercero, al ser más económico conservar los clientes que conseguir nuevos, la mejora en la calidad, costos y tiempos de respuesta (CQD) contribuye también efectivamente a mejorar la línea final del cuadro de resultado.

No basta con conseguir productos sin defectos o fallas, u ofrecer productos para la venta libres de defectos, debe preguntarse cuantas reparación, reprocesos y desperdicios de materiales y horas de trabajo tuvieron lugar para lograrlo. Muchos empresarios se jactan de generar productos de alta calidad, pero se olvidan de calcular, analizar y / o mencionar cuanto desperdicios e improductividades han tenido en sus procesos. Hoy en un mundo de altísima competitividad a nivel global y con altos niveles de exigencias por parte de los clientes y consumidores no basta con generar excelentes productos, sino que éstos deben ser producidos con excelencia “a la primera”, evitando excesos de tiempos, de materiales, y de horas de trabajo entre otras. El mercado exige hoy calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno. No lograrlo significará para las empresas que no lo logren quedar fuera del mercado.

Kaizen significa mejora continua, y Just in Time es la búsqueda del mejor uso de los recursos, ambos sistemas dependen el uno del otro. Ambos dependen del logro de los más altos niveles de calidad, y así como el Just in Time requiere de una mejora continua para eliminar cada uno de las mudas, el Kaizen hace de la eliminación de las mudas la forma de mejora continua.

La principal de todas las mudas es el desperdicio del tiempo, y éste es el recurso que desperdician todas aquellas empresas que no busquen a tiempo la mejora continua y la eliminación sistemática de las improductividades. No hacerlo implicará quedar fuera de carrera.

En un mundo con alta competitividad y caída de las barreras arancelarias, las actividades no transables (no factibles de comercializar internacionalmente) serán el principal objetivo de quienes sometidos a la competencia internacional se vean en la necesidad de reorientar sus actividades. Que implica ello?, implica que no sólo deben mejorar indefectiblemente su capacidad competitiva las empresas expuestas al comercio internacional, sino también aquellas que sufrirán de manera indirecta el resultado de las otras. Así si el empresario “AB” no puede continuar compitiendo con las empresas de Corea, Taiwán o China, volcará sus recursos a actividades en sectores no sujetos a competencia extranjera. Creo haber dejado bien en claro que la consigna es mejorar o dejar de existir tarde o temprano.

Bibliografía

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2003

Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.tuobra.unam.mx - 2004

Kaizen: La gestión japonesa de la excelencia – Mauricio Lefcovich – www.pais-global.com.ar - 2004

Sistema de manufactura just-in-time – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar - 2004

El Kaizen explicado – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar - 2004

Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. Krajewski y Ritzman - Prentice Hall – 1999


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